Einsam im Team – und an der Spitze

Kontakt ist nicht dasselbe wie Verbundenheit

Ein fiktives Beispiel: Eine Bereichsleiterin wird oft um Rat gefragt. Sie unterstützt andere, moderiert Konflikte und hält ihr Team zusammen. Sobald sie selbst unsicher ist, wird sie vorsichtig. Gegenüber Mitarbeitenden will sie keine Unruhe auslösen. Unter Kolleg:innen fürchtet sie, an Ansehen zu verlieren. Zu Hause möchte sie nicht schon wieder von der Arbeit erzählen. Sie ist eingebunden und fühlt sich trotzdem allein.

Für ein Coaching wäre meine erste Frage deshalb nicht: Wie können Sie Ihr Netzwerk vergrößern? Sondern: Mit welchem Teil Ihrer Situation finden Sie gerade keinen Platz? Es macht einen Unterschied, ob fachlicher Austausch, emotionale Unterstützung, Zugehörigkeit oder ein Gegenüber für offenen Widerspruch fehlt.

Ozcelik und Barsade untersuchten Beschäftigte, nicht nur Führungskräfte. Einsamkeit am Arbeitsplatz hing in ihrer Studie mit ungünstiger bewerteter Arbeitsleistung zusammen. Daraus folgt weder, dass Führung zwangsläufig einsam macht, noch eine einfache Ursache-Wirkungs-Erklärung für einzelne Menschen. [1]

Was die Rolle schwer aussprechbar macht

Eine Führungsrolle bringt reale Grenzen mit sich: Nicht jede Personalfrage gehört ins Team, nicht jede Unsicherheit in die nächste große Runde. Diskretion und ein professioneller Umgang mit Verantwortung sind etwas anderes als emotionale Unberührbarkeit.

Schwierig wird es, wenn aus einer notwendigen Grenze eine allgemeine Regel wird: Ich darf nichts brauchen. Ich muss die Orientierung sein. Sobald ich Unterstützung suche, bin ich meiner Rolle nicht mehr gewachsen. Solche Sätze können wir prüfen, ohne Vertraulichkeit oder Verantwortung aufzugeben.

Auch ohne Führungstitel kann diese Erfahrung auftreten. Wer formal dazugehört, aber mit Rückfragen, Widerspruch oder persönlichen Grenzen keinen Platz findet, braucht nicht automatisch mehr Teamveranstaltungen. Vielleicht braucht es eine andere Qualität des Umgangs.

Nicht jede Runde ist der richtige Ort für Offenheit

Die Antwort ist nicht, im nächsten Meeting möglichst verletzlich zu sein. Ob Sie etwas Persönliches teilen, sollte eine freie und situationsgerechte Entscheidung bleiben. Wer mit Abwertung rechnen muss, muss nicht seine Offenheit beweisen.

Ich würde zunächst nach einer kleinen, tragfähigen Möglichkeit suchen: einer Person, mit der Sie ein konkretes Thema besprechen können; einer Runde ohne gegenseitige Bewertung; einem ausdrücklich vertraulichen Gespräch. Die Frage ist nicht, wer alles wissen darf, sondern wer wofür ein gutes Gegenüber sein könnte.

Edmondsons Untersuchung verbindet psychologische Sicherheit im Team mit Lernverhalten. Gemeint ist ein Klima für zwischenmenschliche Risiken, nicht die Pflicht, Privates offenzulegen. [2]

Was Sie im eigenen Team verändern könnten

Beobachten Sie Ihre Antwort auf eine kleine Unsicherheit: Wird eine Rückfrage geduldig geklärt oder als mangelnde Vorbereitung ausgelegt? Wird ein Einwand geprüft oder die Person dahinter beurteilt? Solche Situationen sind konkreter als die allgemeine Aufforderung, alle sollten offener sein.

Ein möglicher Versuch wäre ein Einzelgespräch mit einer begrenzten Frage: Gibt es etwas in unserer Zusammenarbeit, das schwer anzusprechen ist? Danach kommt der wichtigere Teil: zuhören, nicht sofort erklären, und gemeinsam klären, was mit dem Gesagten geschehen darf. Nicht jede Antwort muss an die Gruppe weitergetragen werden.

Ein Gegenüber ist keine Reparatur am Menschen

Coaching kann einen Ort schaffen, an dem Sie nicht nur in Ihrer Funktion vorkommen. Wir können anschauen, was fehlt, welche Befürchtungen Ihre Kontakte begrenzen und welche Bedingungen sich verändern lassen. Es geht dabei nicht darum, Sie gegen ein ungünstiges Umfeld unempfindlich zu machen.

Manchmal wird ein Gespräch möglich. Manchmal muss eine Grenze klarer werden. Und manchmal ist es zunächst entlastend, dass jemand versteht, warum sich eine äußerlich erfolgreiche Situation innerlich so allein anfühlen kann.